资产管理公司不良资产的经营管理模式「券商参与不良资产处置」

近年来，伴随经济结构性调整，加速去杠杆、新冠肺炎疫情等一系列因素的影响，过往经济高速发展的过程中积累的信用风险逐渐体现，不良资产规模持续上升，市场空间广阔。资产管理公司（Asset Management Companies，以下简称AMC）作为主要参与主体，面对经济复苏的不确定性，市场竞争的不断加剧，需进一步强化公司管理能力，在合理把控风险的前提下，抢抓发展新机遇，实现规模效益和管理效益的双提升。

全国性AMC和地方AMC作为不良资产主要参与主体，在行业中起到举足轻重的作用。本文重点聚焦全国性AMC及地方AMC，并选取了37[1]家AMC公司作为样本进行研究。

1999年，为应对亚洲金融危机，处置国有银行的不良资产，四大AMC成立，分别对应接收四家国有银行的不良资产。目前，不良资产行业历经二十余年的发展，行业管理日臻规范，市场发展前景持续向好。

不良资产业务模式的核心逻辑为利用经济周期的波动，在经济下行时购入资产，发挥专业化处置能力，通过多元化的处置方式，化解风险，实现增值收益。近年来，受经济转型、新冠肺炎疫情等多重影响，我国金融体系和非金融领域不良资产处置的需求日益增多，不良资产供给总量持续提升，AMC公司迎来广阔发展空间。

► 商业银行方面：商业银行作为不良资产最主要的供应方，不良贷款风险化解需求持续增加。根据中国银保监会的统计，截至2021年末，我国商业银行不良贷款余额达2.85万亿元人民币，关注类贷款余额达3.81万亿元人民币，不良率1.73%。

图1：2017-2021年，我国商业银行不良贷款及关注类贷款余额

数据来源：银保监会，安永整理。

►信用债方面：债券市场信用风险加速暴露，企业债券违约事件频发。WIND数据显示，2022年4月，当月新增违约债券18只，涉及违约金额143.22亿元人民币。截至2022年4月30日，我国信用债存量违约数量为957只，涉及违约金额约6,065.37亿元人民币。

图2：2017-2021年，我国当期新增信用债违约情况[2]

数据来源：WIND，安永整理。

► 非金融机构层面：近年来非金融机构所面临的经济遇冷和偿还债务的压力不断加剧，企业经营困难，不良资产规模日益扩大。数据统计，截至2022年4月，我国非金融机构的不良资产规模共约1.51万亿元人民币[3]。

图3：2017-2021年，我国规模以上工业企业应收账款余额

数据来源：国家统计局，安永整理。

除此之外，非银行金融机构如信托、小贷、金融租赁、保险及证券等行业的风险资产加速暴露，地方融资平台的信用风险抬升等进一步提高不良资产的供给总量。

我国不良资产需求方主要为各类AMC公司。目前，我国不良资产的需求端已形成“5 59 AIC N”的竞争格局。

图4：我国不良资产行业主要需求主体

信息来源：银保监会、国务院银行业监督管理机构等，安永整理。

研究过程中，我们发现：从治理结构角度，样本企业整体治理结构规范、完善，且随着国企改革的不断推进，部分样本企业增设党委会，形成“四会一层”的治理结构。从职能设置角度，前台业务主要围绕不良资产主业开展相关业务，并不断进行创新，专业做深、服务做精；中后台以风险把控、内外协同等职能为主。从组织管理角度，不同的企业会基于自身业务需求进行组织类型的选择，灵活适配。

1. 治理结构完善，党建引领发展

全国性AMC和地方AMC作为现代法人企业，在公司治理层面要求建立健全“三会一层”，各司其职、协调运转、相互制衡的法人治理结构，有效发挥董事会的战略决策作用，加强经营层履职行为规范。同时，地方AMC坚持和加强党的全面领导，将党融入公司治理，切实发挥党委把方向、管大局、保落实的领导核心作用的趋势越发凸显。

2019年银保监会对地方AMC颁布了统一纲领性文件《关于加强地方资产管理公司监督管理工作的通知》（银保监办发〔2019〕153号，后简称“153号文”），要求地方AMC公司应建立全面的公司治理框架。从37家调研样本看，样本企业内部已遵循153号政策文件，搭建了完善的治理结构。

另外，本次调研样本企业，共有27.03%的样本企业在组织架构中明确体现了党管企业的特征，建立了党委会（党委、党总支、支委会）、股东会、董事会、监事会和高级管理层的“四会一层”治理结构，体现出前置党委研究程序，制定党委议事规则，贯彻落实“三重一大”的决策机制。

图5：某AMC组织架构图

信息来源：该AMC官网，安永整理。

2. 职能设置完备，前中后台协同

AMC公司的职能一般分为前台业务职能、中台保障职能及后台赋能职能三类。

图6：AMC公司职能

前台业务，服务做精、纵深做专

AMC公司成立之初，以不良资产经营为主，在市场化发展过程中，业务范围不断拓展，主要聚焦投资银行、并购重组、股权投资、商业保理等领域。近年，在监管部门“回归本源、聚焦主业”的指导下，AMC公司开始逐步回归主业，强化不良资产业务的经营管理。不良资产业务部门的设置主要可分为三种模式：一是按服务机构划分；二是按资产类型划分；三是按行政地区划分。

► 按服务机构划分：每个部门负责特定类型机构的管理，有助于精准把握不同客户的需求，定制化提供服务，服务做精。如广州某AMC公司，业务一部主要对接大型国有银行（工、中、建、交、邮储）、大型股份制银行等金融机构的不良资产包业务；业务二部主要负责传统不良资产业务，对接农行、农信社改制过程中的不良资产包业务，以及省内城商行、农商行，村镇银行以及大型股份制银行等金融机构的不良资产包业务。

► 按资产类型划分：每个部门负责特定的资产类型，有利于专业能力的打造和专业标准的建设，纵深做专。如湖南某AMC公司，按照是否为金融资产进行区分，分设不同的部门进行管理。

►按行政地区划分：每个部门负责特定行政地区的管理，能够对区域内的环境变化和特殊需求迅速做出反映，统筹更快。如黑龙江某AMC公司，业务部一部负责东北地区、业务二部负责京津冀地区、业务三部负责西北地区等。

针对不良资产以外的其他业务主要采取单设部门或子公司的形式进行管理。调研发现，AMC公司针对并购重组业务和投资银行业务多采用单设部门的形式进行管理，针对股权投资业务和商业保理[4]业务，倾向于采用设立子公司的形式开展业务。

除此之外，基于公司业务类型，部分公司会设置一些具有本公司特色的部门，如广西某AMC公司设置金融科技部，主要面向中小企业、小微商户及个人用户提供互联网金融服务和供应链金融服务；浙江某AMC公司设置表外业务（基金）管理部，负责对公司表外业务主体、工具、项目等进行统一管理，通过开展表外业务发展的系统规划与推进、基金与有特殊目的公司（SPV） 组织管理、表外资金募集管理、表外业务信息管理等工作，稳步推进表外业务发展。

中台保障，效率更快、效益更高

中台架构设置，重点关注项目全生命周期的运行效率和效益，实现资产的保值增值。样本企业常设部门有运营管理部、业务评审部、资产保全部等。

调研样本中，24.32%的企业独立设置运营管理部门，强化沟通力度，统筹公司、项目运营管理标准，进行工具、手段的优化，推动横向、纵向的沟通协同，并进行把控、纠偏，保证项目目标的实现和公司战略的落地。

后台赋能，协同有序、风险可控

后台架构设置，主要为公司内部日常经营服务，如对“人、财、物”进行管理，常设部门有人力资源部、财务管理部（或计划财务部）、综合管理部等。部分AMC会设置战略规划部或研究院开展行业研究及公司战略规划相关工作。随着数字化转型的浪潮，信息科技的职能也逐渐获得重视，调研样本中35%以上企业单独设置了信息科技相关部门。

企业基于政策合规管控规定，一般会配置齐全法务、审计、监察等职能，且独立设置相应的部门进行管控，筑牢三道防线，多维度全面防范项目风险。另外值得注意的是，部分省市纪委监委派驻纪检监察组深入企业，进行常态化管理，压实金融风险防控责任，牢守安全底线。

3. 地理布局广泛，管理方式多样

AMC公司全国化发展过程中，主要呈现两种管理模式，即“总公司-分公司”和“总公司-办事处（或业务部）”。

1)“总公司-分公司”

根据调研，5大全国性AMC均采用该模式，其中4家合计共设置123家分公司，已实现中国大陆地区的全域覆盖。我们理解其采用分公司模式主要是基于以下原因：一、分公司的模式有利于全国性AMC在全国范围内铺开业务，便于公司经营活动的开展；二、业务同质化程度较高，可能存在资产调拨或资金往来方面的需求，采用分公司的模式，分公司与总公司之间的资本转移减少了税收负担；三、相较于子公司，分公司的设立相对简单，且费用较少。

表1：全国性AMC分公司设置情况

数据来源：AMC官网组织架构，安永统计。

2)“总公司-办事处（或业务部）”

地方AMC常采用该模式，本次调研的有效样本[5]中采用该模式的企业占比63.64%。我们理解主要原因在于地方AMC的定位为服务于本省或市，负责区域内金融企业不良资产批量收购处置，在深耕当地的基础上逐步外拓。采用办事处的模式将其作为业务前端信息获取的窗口，一方面，能够将公司业务触角延伸至其他地区，能够及时获取市场相关信息；另一方面，办事处主要负责所在地金融机构、地方政府、创新企业的业务拓展、业务合作和关系维护，具体业务的操作及处置环节仍由总部进行把控，协同运作，助力实现规模效应和协同效应的双赢。

表2：部分地方AMC办事处设置情况

数据来源：AMC官网组织架构，安永统计。

对于不同的业务模式各有优劣，详见表3。企业在设置组织架构时需结合公司实际情况适配进行选择。

表3：分支机构的不同组织形式

信息来源：根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业所得税法》、《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理办法》、《中华人民共和国增值税暂行条例》等，安永整理。

4. 风险控制保障，多维立体全面

基于行业特性，AMC公司经营发展中可能遇到多种风险，如市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险、法律风险、声誉风险等。为积极有效控制风险，37家调研样本均建立了“3 3 3 1”的多维立体的全面风险控制体系。

3：三个层面，指由董事会、监事会和高级管理层构成三个层面，一般通过在董事会、经营管理层面设立相应的风险管理机构（如管委会、决策委员会等），实现风险防范。

3：三个梯度，指由评审委员会、业务审核部门和业务审核岗位构成的三个梯度，调研样本中27.03%的独立设置业务审核部门，负责对所有拟开展的业务项目进行初审，向业务评审委员会提交审查意见。

3：三道防线，指由业务部门、风险管理相关职能部门（含风险管理部、业务审查部、法律合规部等）及审计部门构成的三道防线。

1：一套制度，指覆盖公司经营管理活动各方面的内部控制制度，包括但不限于财务管理、资金管理、风险控制等，从制度层面明确标准、统一规范，对公司重大事项进行决策和管理等，统一风险把控的量尺，减少因差异化或特殊性所带来的风险。

除此之外，部分企业还建立了风险分类标准，将资产划分为正常、关注、次级、可疑和损失五类，真实、全面、动态反映资产质量，以准确揭示资产风险程度，对应定制风控措施。

图7：项目全周期的风险管理体系

面临日益复杂的外部经营环境，公司管理的作用日益增强，逐渐成为企业持续发展的决定性因素之一。基于安永咨询团队长期的服务经验与研究，在机遇与挑战并存的时代，企业可通过对战略规划、并购交易、组织人力、税务筹划、数字化转型等领域的优化升级，提高公司管理水平，进而提升公司品牌影响力和竞争力，抢抓发展先机，实现资产保值增值和公司市值的增长。

图8：安永服务模式

图9：安永可提供的服务

注释：

[1] 非金融机构不良资产规模=规模以上工业企业应收账款余额*5% 社会融资存量中委托贷款*5%，其中5%为企业1年以内的应收账款坏账准备计提比例。

[2] 图2中数据为当期新增信用债违约情况，不含前期信用债违约的存量数据。

[3] 本次调研的样本企业共计37家，含5家全国性AMC及32家地方AMC，相关资料来源于企业官网、企业年报、企业债券/票据募集说明书等公开渠道，安永整理。

[4] 根据相关政策文件，需依法设立有限责任公司或股份有限公司开展商业保理业务，具体要求可咨询拟设立地的金融监督管理局。

[5] 有效样本指在异地设立了管理机构的公司。

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。