如何确定企业的总体战略目标并构建企业的战略目标体系「如何选择企业总体战略」

导言：公司的总体目标对内部工作发挥着重要的牵引作用。但如何合理确定公司的总体目标，似乎一直缺乏足够严谨的方法。过往的方法主要是两个方向：从客户需求出发，或者从企业发展出发。但实际上，并非所有客户需求都应该满足、并非所有企业都必须长大，要清晰确定公司总体目标并不太容易。大多数公司往往用资产规模、收入规模、利润规模、增长率等财务指标来描述公司整体目标，但这种做法真的靠谱吗？有没有更好的方法？本文将重点对此进行说明。

文/徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）

01

总体思考框架

企业存在的理由，是能够“为客户创造价值”。也就是说，企业要能够满足客户需求，能够更好地满足客户需求，而且能够持续地满足客户需求。

客户需求分析是企业战略思考的起点，“更好”与“可持续”也是企业战略思考的重要内容。这需要解决好三个问题：

第一，要满足客户需求。

这就需要企业从客户角度出发，对客户需求进行量化分析，进而定义自身产品或服务的技术参数和经济指标。技术经济性不满足要求时，企业就会被客户抛弃，商业逻辑就不可能存在，再讨论其它问题也就没有了意义。

当然，任何市场的客户都是分类分层的。按照克里斯滕森的分类方法，市场中有高端客户、主流客户、非主流客户、非客户。企业瞄准的客户不一样，技术参数和经济指标就不一样。

第二，要更好地满足客户需求。

这就需要企业从竞争角度出发，能够形成与竞争对手之间的竞争优势。这意味着必须对前面确定的技术参数和经济指标进行修正。

那么，多大的差异才能算是形成了显著的竞争优势？这是一个很复杂的战略决策问题。

没有显著差异，很容易陷入价格战的泥沼，让企业价值回报降低，从而影响上下游所有利益相关方的收益水平，最终使企业的商业生态恶化。可是，要形成显著竞争优势则需要投入资源和成本，此时如果企业步子迈得太大，客户有可能不愿意为这种显著的竞争优势买单，那企业的所谓优势就有可能变为劣势。所以，要定义什么算“更好”，需要结合具体竞争格局和市场形势综合判断。

关于这个问题的解法，我们在《超竞争时代的企业生存法则（深度长文）》中进行了相关分析和总结，希望能够对读者有所启发。

第三，要能够持续满足客户需求。

要做到这一点，一方面需要企业自身在财务方面保持健康。具体来说有两个标准：第一个标准，是最低标准，得保证企业能够活下去，这是企业的底线。第二个标准，是竞争标准，得保证企业的财务指标体系能够相对于行业标杆企业保持优势，并且能够持续改进。不同的标准选择，意味着不同的财务指标体系。

另一方面需要企业能够有足够的组织能力进行持续创新，让产品或服务能够跟得上客户需求的变化，并相对于竞争对手在产品或服务的技术参数和经济指标方面保持竞争优势。当然，更高的段位是能够引领客户需求，这也对企业创新能力提出了更高的要求。

不过，所谓的“持续创新”最后也会变成非常具体的技术参数和经济指标。比如信息技术领域著名的“摩尔定律”，就是典型的代表。“摩尔定律”本质上确定了信息技术的创新方向，最后的参数是“集成电路上可以容纳的晶体管数目在大约每经过18个月便会翻一番”。

应该说，客户需求分析，是确定企业级别指标的起点。而企业级别指标，需要对上述三方面因素进行综合平衡。

02

从客户需求指标出发

什么是客户需求？这是企业战略需要解决的核心问题。

按照迈克尔·波特的观点，企业要想取得竞争优势，要么追求成本领先，要么追求差异化竞争。所谓成本领先，就是同等情况下要花费的成本更低。所谓差异化竞争，就是要做到“人无我有”或者“人有我优”。除此之外，再无其他。

后来横空出世的“蓝海战略”，只不过是通过战略要素组合的路径对市场进行了细分，而两个组合的基本要素还是“成本领先”和“差异化竞争”。

克里斯滕森的“颠覆性创新”对客户进行了更为结构化的分类，并且提出了实现“成本领先”和“差异化竞争”的路径是颠覆性技术创新，但其基本战略思考维度还是波特的框架。

为什么会这样？

道理很简单。上述这些重要的战略思维，其出发点都是客户需求。而我们在此前的文章中也曾经反复分析过，客户需求表现上看似形态万千，但是其底层逻辑超级稳定，而且一以贯之。

客户需求的核心指标几乎永远就是三个：成本更低、交付更快、质量更好。也有人会将这三个指标拆分地更细，包括品牌、价格、质量、方便、选择、功能等，但实际上万变不离其宗。

还有一些企业提出了更多与客户相关的指标，比如老客户回头率、新客户获得率、客户满意度，甚至会为这些指标建立逻辑关系。但从根本上来说，没有那三个核心指标的支撑，其他指标都是浮云。

以上分析要落实到具体指标上，马上会面临三个具体问题：

第一，成本多低才算低？

在保证其他两个指标不变差的情况下，显然成本越低越好。但我们要看到，成本是企业内部运营最为综合的指标，成本改善是不断持续迭代的产物。企业成本只需要相对于竞争对手有明显且稳定的差异性，就足以让公司形成明显的竞争优势。

确定成本指标，实际上是确定公司某个时间段内效率提升的幅度，具体数值得参照行业标杆的选择。而选择不同的行业标杆，意味着企业确定了自身参与竞争的细分市场。

所以，确定成本指标的关键，首先是明确企业选择的客户是什么样的客户，这些客户关于成本的关切程度和心理预期，以及主要竞争对手的成本策略和指标。

第二，交付多快才算快？

交付速度和成本之间的关系比较微妙。对于客户而言，交付越快，反应越及时，客户感受越好。但对于企业而言，却必须要做出理性取舍。

在有些情况下，提高交付速度会大大降低成本，比如房地产这样的资金密集型行业。因为在此行业中，相较于建造成本，影响最大的是财务成本，而财务成本的主要影响因素就是时间。

当然，时间节约也是有限度的。当时间节约到一定程度，对成本的节约就不显著，而此时供应链压力陡增，成本快速提升。得不偿失的时候，就需要适可而止。所以，即使是资金密集型行业，也并非绝对的交付越快越好。

至于绝大多数制造业，原材料成本是主要成本，便宜一些或贵一些，带来差异很大，而财务成本的影响力就相对弱一些。这个时候如果一味求快，很可能导致供应链非常紧张，或者库存加大，付出的成本会大幅提升。当然，交付速度更快、周转率更高，财务成本也会降低。这里也存在最优解的问题。

所以，交付速度指标到底如何确定，需要取决于行业特征，需要通盘考虑、综合评估，找到最优解。这个时候，靠拍脑袋肯定是搞不定的。

第三，质量多好才算好？

质量指标和成本指标在绝大多数人心目中，是一对互斥的指标。实际上，质量和成本指标的关系，也比较微妙。

质量指标实际上包括两个维度：第一个维度是品质足够好。每类产品，都有对应的技术参数。比如宝马汽车就比宝骏汽车提速快，奔驰汽车就比奔腾汽车驾驶平稳。这就是绝对的品质好，相互之间没有可比性。不同品质实际上代表着对市场和客户的细分。并不是品质绝对好，就一定更赚钱，否则就不会有宝马并购劳斯莱斯、大众并购保时捷的案例。因此就“品质足够好”而言，质量和成本确实是互斥的。

第二个维度是品质足够稳定。无论品质足够好，还是品质相对低，都要求品质足够稳定，要求符合技术参数要求的产品占比，即合格率要足够高。这个时候，质量和成本就是一致的。产品合格率越高，浪费相对越少，成本就能得到改善。

所以，质量指标的确定，一方面需要根据自己锁定的市场和客户，确定出合理的技术参数指标，一方面需要通过精益改善，提高产品合格率，有些企业甚至有能力达到六西格玛（6σ）的水平。

综上所述，我们可以发现，并非所有的客户需求都应该被满足。即使从逻辑上讲，客户需求很“稳定”，但具体到指标的确定，依然存在最优解。最优解的确定过程，实际上是通过财务指标对客户需求进行校准的过程。

03

从企业发展方向出发

企业不同的发展方向，会直接影响指标的选择。

虽然企业的形式多种多样，但正常的发展方向本质上只有两个可供选择：

第一个方向：面对大市场成为大企业

只有大市场才能形成大企业。我们耳熟能详的明星企业，基本上都是所谓的“大企业”。但是，理性地看，企业做大不容易，保持大企业的地位更不容易。大企业要长寿很困难，往往是各领风骚三五年。

虽然不乏大企业自我革命、再创辉煌的案例。但是，大企业的最终结局，基本上都是被后来者通过颠覆性创新淘汰，成为历史传奇。因为大企业所在的市场规模足够大，必然会有足够多的竞争对手在资源的加持下，前仆后继地挤进来。克里斯滕森在《颠覆性创新》中深刻地揭示了其中的规律。所以对大企业而言，枕戈待旦、保持健康、持续进步几乎是必然选择。

如果企业选择成为大企业，那么控制产业发展的核心资源，形成足够宽的护城河，肯定是理想选择。比如茅台酒位于茅台镇，当地独特的自然风貌和物产条件就成为护城河。比如垄断性行业中政策资源的护佑就成为护城河。这些独特资源往往是排他的，“一旦拥有，天下我有”。但是，对于绝大多数企业而言，通过独特资源形成护城河，还是可遇不可求的。

如果是自由竞争的局势，最后的结果一定是集中度越来越高，只有少数巨头掌控整个市场。其他实力不够的企业，要么被兼并，要么退出市场。这是一条残酷的发展之路，就像赛跑，终点是固定的。跑得不够快、做得不够好，结果就是出局。

那么，建立足够强大的核心能力，让竞争对手望而却步，就是自由竞争局势下形成护城河的唯一方式。但是，这样的企业注定是凤毛麟角，属于绝对的稀有物种。比如台积电在芯片制造领域，富士康在手机制造领域，品质足够好，成本足够低，交期足够短，这种能力不但能够持续积累迭代，而且可以跟随技术发展与时俱进。对于缺乏足够资源和能力积淀的后来者而言，基本没有挑战的机会。但即便如此，也很难讲会不会“半路杀出一个程咬金”。“颠覆性创新”的潜在挑战如影随形。

所以，当企业选择了大市场，那么就必须按照成为大企业的逻辑去做出战略决策，并形成与之相对应的企业级别指标。

第二个方向：成为细分领域的“隐形冠军”

绝大多数公司都不是大企业，也不可能成长为大企业。它们的最佳出路是成为细分领域的“隐形冠军”。

“隐形冠军”就是在某个细分行业或市场占据领先地位、拥有核心竞争力和明确战略、其产品和服务难以被超越和模仿的中小型企业。因为是细分市场，所以一旦企业形成并保持足够竞争优势，对其他企业而言大规模资源投入和进攻得不偿失，从而保证了这个企业的长治久安。

“隐形冠军”这个概念的提出者，德国管理学者赫尔曼·西蒙认为，“隐形冠军”通常具备以下特点：

市场规模：细分市场，规模不大，能够依靠有限的资源和力量，形成对其他新进入者有效的阻击。业内影响：行业之外默默无闻，行业内部如雷贯耳，在产品和服务的专业水平方面，拥有行业内的绝对领先优势。贴近客户：因为行业绝对领先，所以行业的任何新需求，客户都会主动找上门来，寻求解决方案。重视研发：通过持续研发的高投入，保持产品和服务行业领先水平。企业规模：因为所选择细分市场自身的规模问题，企业规模通常属于中小型企业，基本不可能成长为大型企业。高效运转：管理扁平化，效率很高，没有常见的大公司病。产品定价权：产品不便宜，但是质量和口碑好，拥有一定或者绝对的产品定价权，毛利水平显著高于行业平均水平。财务稳定：财务状况良好，依靠自有的财富积累就可以实现稳步发展，因此金融危机总是没法直接伤害到它。全球化发展：拥有全球化视野，尽可能通过全球化市场做大公司规模。因为是细分市场，区域市场往往规模偏小，不足以支撑公司的持续发展。可持续发展：关注公司可持续发展，而非短期财务指标表现，保持健康的发展速度。通常为家族企业，坚守工匠精神。在一个细分领域专注，专注，再专注，长期积累，把东西做到极致。

所以，当企业选择要成长为“隐形冠军”，那么就必须按照相应的逻辑去做出战略决策，并形成与之相对应的企业级别指标。

除去上面两个方向之外，我们经常可以遗憾地看到“第三条道路”。

很多企业在发展方向选择问题上进退失据，最终丧失机会和前途，逐渐被历史淘汰。

有些企业明明身处大市场，却缺乏足够的危机感，不能力出一孔，不能集中资源、快速推进、持续进步，而是抵挡不住多元化的诱惑和躁动，既要又要还要。搞得像天女散花，乱花渐欲迷人眼。最后在这场关于生存的赛跑中贻误战机、逐渐落后，与巨头博弈时失去竞争资格，不得不出局。

中国经济在过去四十多年的历程中，经历了从“短缺经济”到“丰饶经济”的全过程。在短缺经济时代屡试不爽的所谓经验，在丰饶经济时代就会成为企业失败的根源。但是，很多企业家限于对经济形势洞察能力的缺失，或者过分依赖所谓成功经验，无法看到这种底层逻辑的深刻变化。

有些企业，明明身处细分赛道，没有大企业的命，却有了大企业的心，试图聚小成大、积少成多，依然这也想要那也想要，试图用一群小舢板捆在一起搞出个大航母，结果企业的竞争力象纸糊的一样，一触即溃。这些企业，往往也是因为对经济形势洞察能力缺失、对企业基本发展规律缺乏深刻理解。

这些走所谓“第三条道路”企业，本质上是“迷路”了。此时，最需要解决的问题并不是战略解码，而是先锁定战略破局点，找到企业的发力点，否则战略解码解出来的只能是“乱码”。

当然，有些企业家感觉自身所处的赛道太小，内心向往大海，准备进入全新赛道进行再次创业，但在全新的赛道中也需要尊重经济基本规律、企业成长规律，集中资源，持续进步。这就另当别论，需要具体分析。

经过上面的分析我们发现，并非所有企业都应该长大。当企业明确自身发展方向之后，企业级别指标确定过程中的取舍规则也将不同。

04

企业财务指标校准

无论是从客户需求出发，还是基于企业发展目标出发，最终都会产生部分企业财务指标，包括规模（比如销售收入、增长率等）、成本（比如毛利率、制造成本、变化幅度）、投入（比如研发投入、销售费用、管理费用、变化幅度）。

但是，上述结果并不等于就是最佳目标。从企业健康角度出发，也存在着一套企业财务指标体系，用来对上述目标进行校准。

在总体框架部分我们已经讲过，企业可持续发展的条件之一，是必须在财务方面保持健康。而从财务角度对企业健康状况进行衡量，有两个标准：一个是最低标准，一个是竞争标准。

最低标准

按照最低标准，企业至少得有健康的现金流，这是企业生存的底线。

企业的现金流，可以分拆为两个部分：一个部分是投融资活动净现金流，说明企业能够吸引到投资，或者有能力筹资。这部分现金流需要企业有健康的资产回报率作为支撑；一个部分是经营活动产生的净现金流，说明企业有足够的造血能力，能够保持健康运转，这是健康现金流的基础。

竞争标准

竞争标准，就是企业相对于行业标杆企业或者主要竞争对手要保持优势。按照竞争标准，企业相对于竞争对手、行业标杆或者过去的自己，至少要在以下四个维度的财务指标保持更高的水平：

第一个维度是经营健康，主要体现在两个方面：第一个方面是收入与成长。企业需要持续得到客户的认可，把产品或服务交付给客户。从财务角度看，经营健康体现为收入规模和收入增长率。当然，收入质量非常重要，内生性增长与购并式增长其收入质量就完全不同。第二个方面是利润与质量。利润是企业战略重要的约束条件，是企业一切经营管理活动最后的“考试成绩”，决定了企业整体经营是否可持续。但是，利润也存在质量高低的问题，经营性净现金流水平就是衡量利润质量重要的指标。有些公司看似利润还不错，但很可能并非来自于主营业务，而是来自于出售资产，或者有大量的应收账款，资金被下游客户严重占用，这样的利润质量就高不了。

第二个维度是管理健康。管理解决企业向客户交付产品或服务的效率问题。无论是外部整合资源能力，还是内部不断持续改进的能力，目的都指向如何能够更加高效地交付。从财务角度看，管理健康体现为资产效率（简称“资效”，比如资产回报率、资产周转率等）、人均效率（简称“人效”，比如人均收入、人均利润等）、费用效率（简称“费效”，比如收入费用率）。

第三个维度是债务健康。财务健康主要体现在两个方面，第一个方面是财务风险可控。主要通过资产负债率、流动比率、速动比率等指标来衡量。第二个方面是综合资金成本合理。企业资金有多个来源，包括股东出资、短期贷款、长期贷款、债券融资、经营性负债（企业对上下游资金的占用），这些资金的成本各不相同，其结果会影响到企业的综合资金成本。

所以，当基于不同出发点形成的财务指标汇集在一起，相互之间的不平衡大概率会发生。此时，就需要进行测算和校验。

企业财务指标发展到今天，已经形成了非常严谨的指标体系，这为企业思考和确定财务指标奠定了逻辑基础。比如著名的杜邦分析法，就系统清晰地给出了企业财务指标之间的逻辑关系，如下图所示：

我们可以将各项公司财务指标代入其中进行测算，发现矛盾点，然后进行相应的战略决策和目标取舍，直至实现平衡。

当然，企业财务指标的平衡结果，也必然反对从客户需求出发的思考结果进行校准。所以说，企业级别指标是公司战略破局点的量化呈现，是客户需求与企业需求、客户价值与企业价值相互妥协、达成一致的结果。

05

总结

企业总体目标的确定，一旦具体到公司级别指标，就不再是简单的战略思想问题，必须经过仔细推敲，方能确定。

从客户需求出发进行分析，我们发现，虽然逻辑上客户需求是企业生存的基础。但是，并非所有客户需求都应该满足。平衡和取舍必不可少，而且存在最优解。

从企业发展出发进行分析，我们发现，所有的“雄才大略”并非都是正确的，并非所有企业都应该长大。锁定细分市场，成为“隐形冠军”，很可能是绝大多数中小企业的终极目标。未来瞄准补充的方向，企业级别指标会有明显的不同。

即使从公司财务指标，企业基于自身健康考虑，无论是最低标准，还是竞争标准，都会产生一套企业财务指标作为企业级别标准。而这些标准，和上述两种思维形成的指标之间，需要相互妥协、相互校准。

以上，便是“华沣战略解码系统（HSDS）”确定企业总体目标的方法。